受43號文、50號文、87號文等有關(guān)政策影響，城投公司持續(xù)發(fā)展已非常困難，項目融資和企業(yè)運營發(fā)展受到很大影響。城投公司必須以強烈的危機意識和發(fā)展意識，積極應(yīng)對新形勢、新變化，改革企業(yè)體制，實行政企分開，完善法人治理結(jié)構(gòu)，使公司成為獨立的市場經(jīng)營主體。要努力擴大經(jīng)營性項目規(guī)模，增強企業(yè)盈利和償債能力；要積極構(gòu)建經(jīng)營性的政府融資平臺，創(chuàng)新市場化融資途徑，促進企業(yè)從投融資平臺建設(shè)、項目建設(shè)經(jīng)營到內(nèi)部管理全面轉(zhuǎn)型，加快向城市運營商的發(fā)展目標邁進。
城市運營商是城市化發(fā)展時期，政府與市場之間必不可少的中間環(huán)節(jié)。它承政府之上，啟發(fā)展商之下，圍繞政府城市化建設(shè)的總體目標，對所在的區(qū)域統(tǒng)一規(guī)劃與布局，整合各類城市資源，以市場化運作的方式進行投資、建設(shè)和經(jīng)營，使開發(fā)項目成為城市發(fā)展建設(shè)的有機組成部分，用政企、銀企、銀政合作的全新金融合作模式，去打造一個新的區(qū)域乃至城市，達到社會效益與經(jīng)濟效益的雙重目標的實現(xiàn)。城建項目由政府直接投資興建，轉(zhuǎn)為以城市運營商為平臺，進行市場化運作向社會融資，這是符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的必然趨勢。
1、當前城投公司的發(fā)展模式及現(xiàn)實困境
1.1目前城投公司的發(fā)展模式
目前，大部分城投公司的發(fā)展模式為：政府通過劃撥土地等資產(chǎn)，組建一個資產(chǎn)和現(xiàn)金流大致可以達到融資標準的公司，輔之以財政補貼、財政擔保等作為還款保證，以此作為平臺，廣泛吸引銀行貸款和社會資金，投入地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，解決資金缺口。在此模式下：
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城投公司能夠幫助地方政府突破經(jīng)濟建設(shè)中資金短期不足的瓶頸，在政府指導(dǎo)下，完成項目的融資、建設(shè)乃至經(jīng)營，為各類項目建設(shè)提供了“合理”途徑。
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從償債來源看，城投公司一般是以地方財政資金作為償債資金來源。
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城投公司資產(chǎn)不能按價值規(guī)律實現(xiàn)價值循環(huán)。城投公司投資建設(shè)所形成的各類基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益項目大多屬于非經(jīng)營或準經(jīng)營項目，無法形成償債來源或者無法完全滿足償債需要，但通過市政基礎(chǔ)設(shè)施和投資環(huán)境改善，可以使周邊土地實現(xiàn)增值，并吸引企業(yè)入駐獲得稅收，因而從地方政府大的循環(huán)上來看，在較長的期限內(nèi)是可以實現(xiàn)平衡的。
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城投公司發(fā)展中面臨的困境
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但鑒于中國城市的飛速發(fā)展、城市規(guī)模的不斷擴大以及目前城投公司的經(jīng)營狀況，我們認為，城投公司未來的可持續(xù)發(fā)展還面臨如下困境：
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盈利能力弱、財務(wù)狀況差：靠財政補貼實現(xiàn)盈利，盈利水平很低，甚至長期虧損。自身資產(chǎn)負債率通常很高，普遍超過財務(wù)風險警戒線，資產(chǎn)質(zhì)量不斷下滑，部分開始出現(xiàn)償債困難。
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融資壓力巨大。由于近年來政府大規(guī)模的城建投資計劃不斷上馬，城投公司承載的融資壓力巨大。
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融資渠道狹窄，融資成本高，持續(xù)融資能力有限。由于凈資產(chǎn)規(guī)模有限，缺乏良好的財務(wù)狀況，大部分城投公司缺乏持續(xù)的融資渠道，也難以借助公開市場做大做強，城投公司可持續(xù)發(fā)展能力普遍較弱。部分城投公司往往因單個或某類政府投資項目而設(shè)立，僅承擔該投資項目的融資及建設(shè)職能，按照政府要求進行投資和建設(shè)，沒有經(jīng)營性資源，也缺乏持續(xù)經(jīng)營動力。因此，在實際運作過程中，許多城投公司缺乏自身造血功能，僅僅承擔政府投融資平臺職能，資金使用效率偏低，缺少對企業(yè)長期經(jīng)營的戰(zhàn)略考慮。
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2、促進城投公司轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展的舉措
2.1 強化資本運作，壯大投融資平臺
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擴大融資資產(chǎn)規(guī)模，不斷增強資本實力。依托政府在充實優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和財政性資金注入等方面的支持，利用土地開發(fā)、特許經(jīng)營、城建配套設(shè)施、市政道路等資源，以多種方式引資合作，提高優(yōu)勢資源的開發(fā)、經(jīng)營和利用價值，變資源為資產(chǎn)，不斷擴大融資平臺凈資產(chǎn)規(guī)模，提高投融資能力，降低企業(yè)負債率。
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創(chuàng)新融資方式，拓寬市場融資渠道。改變以銀行貸款為主的傳統(tǒng)融資模式，大力推進市場化直接融資。建立城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)股權(quán)基金，發(fā)行企業(yè)債券，嘗試采用金融租賃、信托基金、上市等多種方式直接融資，加快金融創(chuàng)新步伐。
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加強土地資源整合運作，變土地資源為資產(chǎn)資源。依托政府支持，建立公益項目土地補償機制，不斷擴大對土地資源的整合規(guī)模，加大整合力度，對具備條件的地塊進行深度開發(fā)和經(jīng)營，歸集土地資源收益，為城市化建設(shè)提供資金保障�！�
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做實融資平臺，強化資本運作和資產(chǎn)經(jīng)營。成立下屬土地置業(yè)、投融資和資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)平臺，發(fā)揮國有企業(yè)在利用土地資源、政策資源、市場資源和企業(yè)資源、項目資源等方面的優(yōu)勢，盤活存量資產(chǎn)、搞活增量資產(chǎn)、整合優(yōu)良資產(chǎn)、激活無形資產(chǎn)，實現(xiàn)城市資產(chǎn)資源資本化。
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建立監(jiān)管防范體系，增強金融風險防控能力。堅持對項目投資進行科學決策，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，適度規(guī)模舉債，達到項目資金動態(tài)平衡。加強對公司的國有資產(chǎn)管理，重點抓好貨幣資金、固定資產(chǎn)、對外擔保、無形資產(chǎn)等方面的管理與控制。建立健全投融資的風險識別、評價分析和防范體系，加強財務(wù)監(jiān)管，規(guī)范公司運作，提高金融監(jiān)控和風險預(yù)警能力，及時防范和化解投融資風險。
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完善法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)專業(yè)化城建團隊
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改革創(chuàng)新企業(yè)機制，完善法人治理結(jié)構(gòu)。實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責制，建立政企分開，產(chǎn)權(quán)明晰，層級簡明，資本充裕，資產(chǎn)優(yōu)良，管理規(guī)范，風險可控的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。
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根據(jù)不同項目組建專業(yè)化的下屬公司，形成集團化的組織運行體系。不斷健全完善公司各項制度，改革薪酬分配制度和績效考核辦法，強化激勵機制和競爭機制，構(gòu)建起科學、規(guī)范、嚴密、高效的組織運行體系和經(jīng)營管理制度，提高現(xiàn)代化管理水平。
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大力引進培養(yǎng)高素質(zhì)金融、工程和管理人才，充實加強投融資、項目開發(fā)、工程建設(shè)管理、資產(chǎn)運營等方面的技術(shù)力量。加強全員培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，發(fā)揮人才作用，形成國營企業(yè)的人才優(yōu)勢，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力支持和團隊保障。
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3、城投公司轉(zhuǎn)型期發(fā)展模式淺析
轉(zhuǎn)型期的城投公司，其未來發(fā)展都將面臨如何重點解決發(fā)展過程中的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，公司可持續(xù)經(jīng)營以及現(xiàn)代化管理等三大問題。
3.1實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸
城投公司在順利完成政府交給的投融資建設(shè)任務(wù)，推動城市發(fā)展的同時，需要通過自身的發(fā)展，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。從城市的發(fā)展方向來看，隨著城市經(jīng)濟從“要素驅(qū)動型”向“效率驅(qū)動型”再到“創(chuàng)新驅(qū)動型”的發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施硬件建設(shè)總會達到相對飽和的狀態(tài)。城投公司應(yīng)該緊跟城市發(fā)展階段，從服務(wù)城市基礎(chǔ)設(shè)施硬件開發(fā)，逐漸過渡到區(qū)域綜合開發(fā)，再到城市軟件配套“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”經(jīng)營開發(fā)，從基礎(chǔ)設(shè)施投融資平臺，逐漸演變城市基礎(chǔ)設(shè)施綜合運營服務(wù)商，到服務(wù)城市競爭力提升的“城市發(fā)展綜合服務(wù)商”。
通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，城投公司在保持現(xiàn)有核心職能的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)循環(huán)逐步擴展，力爭涵蓋投融資平臺“四大核心任務(wù)”，即“投資建設(shè)”、“融資創(chuàng)新”、“城市開發(fā)”、“資產(chǎn)經(jīng)營”，在不同發(fā)展階段，布局不同的業(yè)務(wù)發(fā)展群落。一般來講業(yè)務(wù)群落的第一層面是拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作，能為企業(yè)帶來穩(wěn)定業(yè)務(wù)營運收入和現(xiàn)金流，培育相關(guān)經(jīng)驗和技能，確立經(jīng)營概念和經(jīng)營模式；第二層面是通過發(fā)展新業(yè)務(wù)，進入城市開發(fā)板塊，通過新業(yè)務(wù)的快速增長，與第一層面業(yè)務(wù)形成良性循環(huán)；第三層面是開創(chuàng)未來的事業(yè)機會進入新興業(yè)務(wù)板塊，創(chuàng)造未來5-10年有生命力的業(yè)務(wù)，能夠與一二層業(yè)務(wù)互動，形成獨特競爭力。如何調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型,還需要在細節(jié)問題上不斷摸索研究。
3.2保證發(fā)展資源的可持續(xù)
這里說的發(fā)展資源的可持續(xù)包括三方面：第一方面指的是資源儲備可持續(xù)，包括項目、土地、資金、人員和智力資源儲備；第二方面指的是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式清晰，可持續(xù)，即做到分業(yè)經(jīng)營，分類指導(dǎo)，分級管理；第三方面指的是資產(chǎn)經(jīng)營的可持續(xù)，通過戰(zhàn)略投資與資產(chǎn)經(jīng)營的互動，加強投資分析與投資決策，加強從工程設(shè)計到實施的全程成本控制，通過有效經(jīng)營管理計劃與控制，保證合理資產(chǎn)總量和收益水平，加強經(jīng)營結(jié)果與前期對比和項目后評估，建立資產(chǎn)處置與資產(chǎn)重組機制。
3.3 優(yōu)化管理，提升能力
管理能力的提升，是現(xiàn)代企業(yè)打造百年基業(yè)的必由之路，也是城投公司由政府特定目的型公司向一個真正的市場化企業(yè)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本前提。企業(yè)的能力除了天生的資源稟賦能力，例如與政府的關(guān)系、區(qū)位發(fā)展優(yōu)勢以外，競爭的主要能力都來自于后天培育，這些能力包括如：
通過梳理內(nèi)設(shè)部門組織架構(gòu)，適應(yīng)發(fā)展需要，明確管轄權(quán)屬，形成線路清晰、責任明確、專業(yè)純粹的管理脈絡(luò)，并完善體制機制。完成制度流程建設(shè)階段性目標，初步形成內(nèi)控風險管理體系，做好風險防范工作。強化考核機制，落實崗位職責，以能力定位置；量化指標體系，以責任心、執(zhí)行力定收入；完善激勵制度，全面提高集團各管理崗位的工作績效。加強“熟前期、懂管理、會理財”的綜合性人才培養(yǎng)，提升干部專業(yè)技能，培育學習和創(chuàng)新環(huán)境，促進企業(yè)智力資源的積累。
我們希望，轉(zhuǎn)型后的城投公司將具備較為完善的公司運作機制，融資平臺的功能得以充分發(fā)揮，對下屬企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和布局形成框架，建立起規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，成為資產(chǎn)規(guī)模大、專業(yè)化水平強、市場影響力顯著的公司，在肩負基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及戰(zhàn)略性投融資任務(wù)的同時，自身價值得以充分的體現(xiàn)，形成產(chǎn)業(yè)投資與資本運營的良性循環(huán)，實現(xiàn)從政府投融資平臺到城市綜合運營商的轉(zhuǎn)變。